Alapjai az épület a szervezeti struktúrát, a különböző típusú üzleti szervezetek - mint Asaul

3.4. Alapjai az épület a szervezeti struktúrát, a különböző típusú üzleti szervezetek

Bármilyen vállalkozó kell létrehozni a saját szervezeti felépítés és hogy képes legyen kezelni szakmailag. Ő összpontosít épület a szervezeti struktúrát. A folyamat során a létrehozó szervezeti felépítését a menedzsment a vállalati szervezet kezeli az egész folyamatot személyesen vállalkozó. Bár lehet, hogy bizonyos mértékig megbízottja a menedzsment a menedzser. A jövőben változások miatt a célok és kihívások vállalkozó fog változni, és szervezeti felépítését, a gazdálkodó szervezet.

Kényeztesse szervezeti struktúra, ésszerű három szintje kölcsönhatás (lásd 3.4.): 1) „külső környezet - szervezet”, 2) „szétválás - egység”, 3) „egyéni - szervezet”.

Mechanikus megközelítés magában foglalja a működését, a szervezeti struktúra, mint egy gép mechanizmus. Egy ilyen szervezet szabályok és eljárások nagyon formalizált, centralizált döntéshozatal, a felelősség szűken meghatározott. Az ilyen jellemzőkkel bíró szervezet működhet hatékonyan körülmények között rutinszerűen alkalmazott technikák, egyszerű és nedinamichnoy külső környezet. Ezt a megközelítést gyakran kritizálták, noha alkalmazása indokolt, és a jelen körülmények között.

Osztályozás szervezeti struktúrák módszere szerint a kölcsönhatás a külső környezet a mechanisztikus és organikus terminológia helyesebb.

További figyelmet kell fordítani a szervezeti struktúra közötti együttműködés feltételeit megosztottságot. A leghagyományosabb lineárisan funkcionális szervezeti struktúrát. Az alapot itt lineáris egységek részt vesz a szervezet a legtöbb munkát és a szolgáltatás speciális funkcionális egységek, létre, hogy „forrás” alapul: az emberi erőforrások, a pénzügy, terv, nyersanyagok stb (3.12.) ..

Passage a fejlesztés, a modern szervezet szakasz lineáris funkcionális szerkezete van szükség. Függetlenül attól, hogy a hossza ebben a szakaszban alkalommal van szükség, mivel „ugráló” keresztül a szervezet tagadja annak lehetőségét, hogy dolgoznak ki kapcsolatok „főnök - beosztott.” Csak lineárisan és funkcionális szerkezet képes bővíteni a hatékony, tömeges, nagyüzemi termelés (ábra. 3.13).

Általában a divizionális struktúra kinő departamentizatsii alapuló bármilyen végeredmény: egy termék, az ügyfelek vagy piacokon. Az átmenet a divizionális struktúra lehetővé teszi a cég továbbra is a növekedés és hatékonyan kezelni a különböző tevékenységek és a különböző piacokon. Munkaközösségvezetők a terméken belül a számukra kijelölt, vagy tevékenységének koordinálása területén, nem csak a vonal, hanem a funkció fejlesztése, a szükséges minőségű általános menedzsment. Így egy jó tehetség a stratégiai szintű szervezetek.

Divizionális struktúra különösen hatékony, ha a termelés rosszul téve a piaci ingadozások és attól kicsit a technológiai innováció alapjául az építkezés egy mechanikus megközelítés. Ha a mechanikus megközelítés helyébe egy szerves, divizionális struktúra alakul ki a mátrix.

Az első alkalommal a mátrix szerkezete (ábra. 3,14) jelent meg a számítógép gyártó cég IBM. Az átmenet mátrix szerkezet volt a reakció, hogy a változás a mélysége és ereje a hatását számos környezeti tényező: a intenzívebbé az információáramlás, a korlátozott pénzügyi és emberi erőforrások, a bemutató a magas igényeket mind a funkció és a termék irányba. Ezért a rendszer kettős alárendeltség, amikor az egyik alkalmazottja egyidejűleg két kapitány - funkcionális és zöldséges. Ennek kapcsolat mátrix három féle szerepek:

- fő vezetője, hogy fenntartsák az egyensúlyt a két parancsnoki lánc;

- fejek funkcionális és a termék szétválására, „szakadék” egymás között egy alárendelt sejt mátrix;

- vezetői a mátrix sejtek, jelentési ugyanazt a funkcionalitást és a termék vezetők.

Technológia átmenet egy mátrix szerkezete három szakaszból áll.

Eleinte ideiglenes munkacsoportokat a termék, a projekt vagy terület. Ezek a csoportok alakulnak képviselői különböző részein a szervezet. Formálisan képviselői maradnak az egységek, az általa megbízott, hanem meg is kell engedelmeskedni a fejét a munkacsoport.

A második lépésben ezek a csoportok állapotának tartós egység.

A harmadik szakaszban az állandó csoport hozzá van rendelve a hivatalos vezetője, felelős az integráció valamennyi tevékenységet a csoport az elejétől a végéig. Ő van felruházva megfelelő hatáskörrel és belép egy üzleti kapcsolat a fejek funkcionális és termék részei.

A mátrix szerkezete vonzza a vezetők nagy kapacitású alkalmazkodni a környezeti változásokhoz egyszerű cseréjével az egyensúlyt erőforrások és az eredmények, és a termék jellemzőit, technikai és adminisztratív célokra. Ez az egyetlen szerkezet erős horizontális kapcsolatok, amelyek együtt függőleges végre több mechanizmusok a hatalom és a döntéshozatal terén. Ilyen helyzet fejleszti a képességét, a dolgozók és így a résztvevők a döntéshozatali eljárást. Ugyanakkor, a mátrix szerkezet nehéz bevezetni, nehézkes és költséges, hogy működtetni. Egyes szakemberek hívják „kezelési ideális” és szkeptikus.

Szinten a kölcsönhatás az ember, vannak a vállalati és az individualista típusú szervezeti struktúrák.

Gyakori hiba, ebben az esetben egy fuzzy különbséget a fogalom a vállalati szervezet egy speciális rendszer közötti kapcsolatok az emberek a folyamat kölcsönhatása és a vállalat egyfajta jogi személy - cég.

A szokásos üzletmenet során a vállalat arra törekszik, hogy egységesítsék a működésükhöz, hogy kerüljék a belső versenyt támogató gyenge és erős korlátokat. Tehát nyilvánvaló politikája kiegyenlítése. Indiivida uralja lojalitásra a szervezet üdvözölte az engedelmesség és a szorgalom.

A téma az érdeklődés a vállalat maga a szervezet. Állítsa prioritást az egyes szervezeti célok. Az egyén, amelyek a saját céljait, szeretnének azok végrehajtását támogatnia kell a célokat a vállalat, végül azonosítja őket a saját. A Corporation felelősséget tagjai számára. Ennek eredményeként a szervezet vagy annak tagjai minden egyes, amely megfogalmazta erős függést, és gyakorlatilag megfosztja függetlenségét.

Individualista típusú szervezet ellentéte a vállalati. Idividualistkaya szervezet alapja a következő elvek alapján:

- kombinációja együttműködés és a verseny, amelyet a decentralizált ügynökségek „profit központok”;

- létrehozására nyílt kommunikációs rendszerek, amelyek lehetővé teszik a szabad keresést erőforrások szerkezeten belül és fejlesztése a szervezeten belüli települések;

- tiszteletben tartása a szuverenitását az egyén a felelősség megosztása a döntéshozatalhoz. Az alapja az erkölcs individualizmus, hűség meggyőződését az egyén.

Egy példája a típus indiviualistkogo - edhokraticheskaya (. Adhocracy, angol) szervezet. A teljesítmény egy ilyen szervezet nem alapul a helyzet a hierarchia és a tudás és a kompetencia. Művészek a szakértők a saját területén, és a célok eléréséhez a választott eszközök magukat. A szerkezet szerves alapja és folyamatosan változik, uralja a vízszintes és informális kommunikáció.

Továbbfejlesztése a mátrix szerkezete az úton individualista megközelítés többdimenziós struktúra. Tájékozódás a piacon, és egy adott fogyasztó okozta kell bevezetni mellett kétdimenziós mátrix szerkezetű - források (funkció) és az eredmények (projektek), a harmadik dimenzió - egyedi ügyfélszolgálat, fejlesztési vagy behatolását egy adott piac működését egy adott területen. Így dandártábornok követő alkalmazás a Szovjetunióban, és ami lényegében egyfajta mátrix szerkezetét, arra használták, hogy „Volvo” gyárak „szállítás” csapatok. A különbség az volt, hogy a külön-külön vett egy csapatot, nem csak a gyűjtő jármű, felvette alkatrészek, hanem a megrendelés az ügyfél és eladni neki az autót kész. A fő előnye ennek a megközelítésnek - képes kielégíteni a fogyasztói igényeket, maximalizálja közelebb hozza a gyártó. Ezen túlmenően, ez a megközelítés megoldja a fő probléma a mátrix szerkezete - a kettős alárendeltség a munkavállalók.

Ha a tevékenység konkrét előadók vagy szakértői csoportok igényeinek kielégítésére a piac, már nem kell, hogy koordinálja a vezetés felülről, a szervezeti felépítés alapján kell a vállalkozói típusát. Grafikailag a szervezeti struktúra fog kinézni (ábra. 3,15), mint egy fordított piramis, a felső szinten, amely szakértők szakemberek visszavonták, és alapjául a vezetés a szervezet.

A modern körülmények között, amikor szükség van, hogy gyorsan alkalmazkodjanak a gyorsan változó üzleti környezetben, a fő versenyelőnyök sebesség és rugalmasság. Közötti kölcsönhatások a szervezeti struktúra és a modern információs technológia (IT) volt az alapja a megalakult az új szervezeti struktúra - a virtuális.

Virtuális szervezeti struktúra (BOC) alapul az időben a kölcsönhatás több független funkcionális partnerek, akik a tervezés, a gyártás és a termékek értékesítését a modern információs technológiák. Egyik fő jellemzői - a távoli munkavégzés minden része az üzleti célok, összehangolják a segítségével a modern telekommunikációs eszköz útján. Virtuális csapat tagjai megosszák az információkat, és hogy közös döntéseket az interneten. A gömb üzleti együttműködés között, a belső vállalati vagy külső eszközből (beleértve a szolgáltatók és fogyasztók).

Nagyjából, a BOC - egy stratégiai szövetség több csoport résztvevői, amely a bizonyos célok elérése érdekében. Partner használja az alapvető kompetenciák, hogy gyorsan, hatékonyan és ami a legfontosabb, hogy végre az üzleti probléma olcsóbb. Ez csapatmunka vált a fő tényező az üzleti, részt vesz a létrehozása egy új termék, vagy annak egy új szolgáltatás viszont. Azt is előírja, új piacokat, vonzza az új erőforrásokat, és terjeszti az új formák és módszerek szervező termelés és gazdálkodás.

Jelenleg egyre több cég használja a saját tevékenységét a virtuális megközelítés, gyakran kombinálva azt más szervezeti formában. BOC teljesen megváltoztatja a legtöbb vállalat üzleti funkciókat. ellátási csatornák alkotnak átmeneti láncok épülnek igényeinek kielégítésére egy adott projekt és megszűnik annak befejezését követően. A termelési kapacitás lehet megvásárolni, vagy értékesített elektronikus cseréjét. De finanszírozás nagyrészt a kockázati tőke.

Létrehozásának megkezdése előtt BOC, a szakértők tanácsot, hogy értékelje a kritikus tényezők hatékonyságát. Először azt kell elemezni a piaci lehetőségeket, amelyek a program potenciális BOC. Itt vannak a legfontosabb pillanatokban a fokú piaci globalizáció, a rugalmas viselkedés rajta, költségei méreteket hajlandók vállalni a szervezet, és ellenőrizze, hogy az innovációs potenciált az ipar.

A következő lépés - a szükségletek felmérésén további forrásokat. Ehhez meg kell vizsgálni a termelési struktúra az áruk és szolgáltatások a teljes időszakra a társaság, valamint hogy meghatározzák a szerepét vezetői kompetenciák minden szakaszában a gyártási folyamat.

Ezt követi a fejlődését a kapcsolatok szerkezete a lehetséges partnerekkel keretében az új szervezeti formák: meg kell érteni, akivel a szervezet kíván partner (ez lehet az egyének, csoportok és egyéb szervezetek). Célszerű földrajzi határokat is a választás a potenciális partnerek, megfogalmazni követelményeket a funkciók azok elvégzésére keretében az OSI.

Az utolsó lépés - meghatározó építészeti OSI, a leghatásosabb típus. És végül, mindezek után, elemeznie kell az információs infrastruktúra a cég, hogy távolítsa el kérdésekre korszerűsítése.

Ha egy virtuális áramkör fordítás megye tradicionális vállalat, szükséges, hogy a vonat a tagok a virtuális csapat, mert, hogy nem kommunikál egymással, hogy használja az eszközöket a munka és megállapodtak abban, hogy közös döntéseket. Kívánatos, hogy az azonos képeztek, és azok az alkalmazottak a hagyományos osztályok, akik szolgálatban kell foglalkozni tagjai a BOC. Az is hasznos, hogy megfontolja a szabványosítási csoporton belüli interakciós folyamatok koherenciáját a munka az egész csapat.

D függelék felsorolja a leggyakoribb típusú virtuális csapatok.

- rugalmasság üzleti szervezetek;

- növeli a munka termelékenysége;

- adminisztratív költségek csökkentése;

- azonnali megoldását felmerülő kérdések.

Használata távközlési technológia lehetővé teszi, hogy össze egy csapat a legjobb szakemberek.

A másik probléma, ami veszélyezteti a BOC van kötve, furcsa módon, a tudásszintjének a vezető és a tagok a virtuális csapat. BOC - ideális cég és az egészet kell, hogy legyen a legmagasabb szinten. Ellenkező esetben egyszerűen nincs értelme építeni fel.